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我從南京挑了些大學生也在深圳招聘了一些工程師，整機研發主要是測試，結構設計和外觀設計。主板研發開始想依靠臺灣的主板研發工程師來帶技術，也合作了半年，發現臺灣工程師對自己的技術很保守，我們很難學到深層次的技術。臺灣工程師撤回后，我們定的策略是依靠Intel VIA等Chipset 廠商提供硬件技術支持，依靠AWORD在BIOS方面給我們支持。開始了我們真正的自主研發板卡。 我面臨兩種情況，一種是整機研發，其產品技術是我掌握之中的；另一種是主板和周邊卡研發，其產品技術是我的弱項。這個問題是我碰到的新問題，實際上，它有一定的普遍性，象PDA，Notebook，這樣的產品也是如此，可能沒有一個人能掌握其需要的全部技術。對自己不深入掌握技術的產品研發，怎樣管理，成為我后面10年技術管理生涯的主要研究內容。 為了確保成功，也為了滿足大家躍躍欲試的心情，我們成立3個主板設計組，設計同一塊主板，我們根據能獲得的技術支持資源，決定做VIA MVP4 Chipset 支持100外頻主板。同時，我們還安排了10/100MHz自適應LAN card和56K Modem card的設計以及10/100MHz自適應16port Hub的設計，我們采用的主芯片都是芯片廠商剛剛推出的有市場競爭力的產品。 在研發中心副總的位上我自然比別人要多研究新產品的管理方法，而不是陷入技術細節之中。我制定了一系列的研發流程，包括一些子研發流程，例如，PCB layout流程，測試流程；也建立了非常open的技術研討會制度；對每個產品都定了schedule，每周update一次，因為新手比較多，我特別注意了過程管理，在每一個研發階段都會舉行技術評審會。 階段性的技術評審會，對一個由成熟工程師組成的team也許不重要，但對新手來說太重要了，我們是實質性評審，絕不是走過場。如我們規定設計者占項目獎的80%，主審者占項目獎20%，責任同樣是這樣比率。在評審會上也紀錄其它參與者的觀點，特別是有不同意見時，不能達成共識時會記錄在案，作為今后驗證，績效考核的依據。我還特別注意借助外力，象PCB圖會請VIA的資深工程師幫忙check 后再做。 項目 Schedule也分解的很細，具體到什么人，做什么事，什么時間做，做得怎么樣以及結果，10年前我還沒有看項目管理的書，完全是靠自己的琢磨。我的管理風格是盯的緊，能今天做的就不明天做。我也比較善于安排并行作業。 項目管理主要是跟蹤Schedule的執行情況，協調各專業工程師的工作，負責供貨商聯系，安排做Sample，做產品會議的招集人，總的來說就是做設計以外的所有工作，讓工程師專心關注技術。而產品的規格一般都是項目管理，研發主管或更高領導也要參加討論的事。 各研發部長（象硬件研發部長）與項目管理怎么將職責劃分清楚？我的做法是在工程師沒有項目時，研發部長負責日常管理和技術培訓，在工程師有項目時，負責審核工程師的工作輸出，并做技術指導。 在那段日子里，大家是鼓足干勁做事，MVP4主板的Chipset Datasheet分章研讀，再交互講解，schematic也經討論確定，在PCB layout 時我們走了彎路，我們用的軟件是Power PCB，3人一組，每人做8小時，24小時連續作業，結果因沒有一個水準高的做同籌，各人思路有差距，反復較多。在幾年后，我們用Allegro軟件，加上一個有經驗的工程師做同籌規劃和任務分配，可以做到9人布一塊板，一周完成（3組分別負責布一部分，3人一組，每人做8小時，24小時連續作業，Allegro有自動拼圖功能）。 經過4~5個月的努力，這批新產品在北京新世紀飯店開了新產品技術發布會。作為業界的一匹黑馬，又推出了這樣一些自己設計的產品，業界是將信將疑。后來有一批記者和官員來參觀了我們的研發中心才冰釋前疑。這些產品都投入了量產，在MVP4主板的量產中，代工廠只能做到95%的良率，后來分析是設計余量不夠，具體有兩個因素，一個是元器件的“溫飄”，一個是元器件制造的本身偏差，這為我們提供了一個教訓。 一個好的設計師，他一定要用心做事，技術上的事是躲不過去的，今天沒有仔細去核算上下兩種工作極限的狀況，明天一定會讓你十倍的頭痛。“天道酬勤”就是講的這個道理。 我當時對人的要求是要主動，細心
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