業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略的制定是基于現(xiàn)有戰(zhàn)略環(huán)境狀況分析。由于客觀存在信息的不對稱和環(huán)境的經(jīng)常變化，企業(yè)競爭戰(zhàn)略必然面臨許多不確定性，這些不確定性就會導(dǎo)致風(fēng)險的產(chǎn)生。具體地說，競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險產(chǎn)生于以下三個原因：

★選擇競爭對手的風(fēng)險；

★采用業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險；

★選擇業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略組合的風(fēng)險。

（一）選擇競爭對手的風(fēng)險

企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時必須決策攻擊或聯(lián)盟一系列競爭者的一部分或其中之一。如果競爭對手選擇錯誤，則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也就難以實(shí)現(xiàn)，甚至?xí)媾R重大危機(jī)。

★強(qiáng)大和弱小的競爭者。許多公司關(guān)注于攻擊弱小的競爭者。這種戰(zhàn)略需要的資源較少，時間較短。但是在攻擊弱小競爭者的進(jìn)程中，公司在能力的提高上收效甚微。公司也應(yīng)該與強(qiáng)大的競爭者進(jìn)行競爭，以保持競爭狀態(tài)和競爭藝術(shù)。而且，即使是強(qiáng)大的競爭者也有其弱點(diǎn)，公司可以成為有效和有價格的競爭者。

★緊密和松散的競爭者。許多公司和自己最緊密的競爭者競爭。同時，公司應(yīng)該避免傷害緊密的競爭者。因?yàn)?，在許多情況下，公司成功地攻擊了緊密的對手，卻可能帶來了更強(qiáng)硬的競爭者。

★“好”的和“壞”的競爭者：每個產(chǎn)業(yè)都有“好”的和“壞”的競爭者。公司應(yīng)該支持它的“好”的競爭者，攻擊它的“壞”的競爭者。“壞”的競爭者會破壞產(chǎn)業(yè)內(nèi)的均衡。例如，IBM公司發(fā)現(xiàn)克瑞研究公司（CrayResearch）是“好”的競爭者，因?yàn)樗駨漠a(chǎn)業(yè)規(guī)則，滿足它的細(xì)分市場而不用低價格和較低的差異化攻擊IBM的核心市場。但I(xiàn)BM發(fā)現(xiàn)富士通（Fujitsu）是“壞”的競爭者，因?yàn)樗鬒BM的核心市場。

（二）采用基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險

從根本上看，采用基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險有兩種：一是未能形成或未能保持這種戰(zhàn)略；二是既定戰(zhàn)略帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢隨著產(chǎn)業(yè)演變而發(fā)生變化。

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險

成本隨產(chǎn)量的增加而下降決不是自動出現(xiàn)的，也不是未經(jīng)一定程度的努力就能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。要保持成本領(lǐng)先，意味著要為設(shè)備現(xiàn)代化再投資，堅決放棄陳舊的資產(chǎn)，避免產(chǎn)品系列擴(kuò)展以及對技術(shù)上的進(jìn)步保持敏感。這些投資可能會給公司帶來沉重負(fù)擔(dān)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險包括：

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可預(yù)計的項(xiàng)目成果

通過一階段的深入企業(yè)調(diào)查研究并與企業(yè)高級經(jīng)營人員反復(fù)溝通，最終提供經(jīng)企業(yè)認(rèn)可的咨詢報告。所提供的報告以及咨詢過程本身共同確定了企業(yè)將獲得以下可預(yù)期、可實(shí)施的項(xiàng)目結(jié)果：
★明確企業(yè)本身的核心競爭能力。 
★建立明確的公司愿景和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 
★在以上基礎(chǔ)上構(gòu)建出相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系。 
★產(chǎn)生實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的一些主要的具體方案，如進(jìn)入或退出某些市場及其相應(yīng)的具體方案、企業(yè)兼并重組的方案框架等。
★產(chǎn)生并引入適應(yīng)新的企業(yè)戰(zhàn)略的管理與運(yùn)作模式，如引入電子商務(wù)戰(zhàn)略、虛擬運(yùn)作戰(zhàn)略等。
★在以上戰(zhàn)略體系、主要方案、管理與運(yùn)作模式的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施計劃。