麗水技術領先的績效考核管理咨詢公司是哪家?杭州博思企業(yè)管理咨詢公司提供專業(yè)服務
杭州博思咨詢-中國企業(yè)變革專家.18年績效管理咨詢經(jīng)驗，累計500+成功咨詢案例.為企業(yè)提供專業(yè)的績效管理咨詢服務，包括人力資源戰(zhàn)略.. 
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通過績效管理驅(qū)動戰(zhàn)略實現(xiàn)
經(jīng)營績效是公司管理的重心，建立一套行之有效的績效管理系統(tǒng)，對推動公司戰(zhàn)略實現(xiàn)、提高經(jīng)營業(yè)績是非常重要的。但圍繞績效管理，很多企業(yè)面臨一系列問題需要解決：
應該采用什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標是什么?
采用什么樣的方法將戰(zhàn)略目標有效分解到戰(zhàn)術操作層面?
采用什么樣的績效管理工具評估戰(zhàn)略目標和引導資源走向?
如何通過績效管理評估控制經(jīng)理人員的工作績效和管理行為?
如何推動經(jīng)理人員培養(yǎng)職業(yè)化的管理方式和習慣?
如何通過有效的戰(zhàn)略績效管理體系促使高層領導由“戰(zhàn)術領導”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略領導”，而不是當“救火隊長”?
傳統(tǒng)績效管理側(cè)重于績效評價基礎上的績效管理，即強調(diào)在公司現(xiàn)有的業(yè)務模式下對企業(yè)績效的產(chǎn)出進行鑒定，并在這種后饋評價的基礎上設定薪酬、福利、職務進階等激勵機制，并調(diào)整設定下一考評周期的績效目標。考評的標準一般參照年初提出的企業(yè)目標規(guī)劃。這種考評方式在績效目標的設定標準上存在主觀性較大的問題。同時，對績效產(chǎn)出結(jié)果而非過程的考評，容易造成為了實現(xiàn)企業(yè)設定的目標，忽視管理過程的均衡性。平衡記分卡(Balanced 
Scorecard， 
BSC)的提出彌補了企業(yè)績效過程監(jiān)控不得力的問題，但是在具體的操作上，也存在如何對職能、直線部門分別選取關鍵業(yè)績指標(KPI)并分解下去的問題(Heinz 
Ahn，2001)。一般的操作方法是由企業(yè)的高層管理人員結(jié)合各職能與直線部門管理人員，通過績效指標面談的方法經(jīng)驗選取。主觀性也很明顯。
衡量企業(yè)經(jīng)營有效性的最終檢驗標準是客戶的選擇，對于企業(yè)內(nèi)部而言，這種“客戶”實際上是工作流程的下一個環(huán)節(jié)團隊(布萊恩·沃特林，2002)。
在企業(yè)的財務指標評價方法中，沃爾評分法、雷達圖法、二維矩陣分析法的局限性已經(jīng)隨著企業(yè)經(jīng)營實踐的展開，逐步顯露出來(張濤，文新三，2002)。這些方法一個共同的特點是靜態(tài)、孤立、面向結(jié)果的評價總體的經(jīng)營有效性，而對于企業(yè)經(jīng)營過程的評價缺乏監(jiān)控信息的抽取機制。杜邦財務分析法進一步明確了企業(yè)的績效產(chǎn)生源泉，通過對企業(yè)“權益回報率”這一經(jīng)典指標的逐層分解，確定了企業(yè)績效產(chǎn)生的經(jīng)營行為起因。但是在企業(yè)績效管理過程中，其最底層的分解指標也僅僅落實在企業(yè)的財務會計科目上，如銷售收入、銷售折讓、投資收益、應收帳款等指標，這些指標實際上也是綜合累計的財務指標，無法與員工個體的指標直接銜接，即無法直接分解指標。如果直接以杜邦財務分析法來應用，只能找出企業(yè)改進績效的方向。并且缺乏對內(nèi)外部改進支持的可行性評估。
在企業(yè)非財務指標的績效評價方法中，彼得德魯克提出了“改革-問題”的績效管理體系，以發(fā)現(xiàn)影響績效的改革動因為基礎，進行變革型的績效改進Kelven 
Cross與Richard 
lynch提出了“業(yè)績金字塔”模型，通過瀑布式傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略目標到企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)與市場營銷部門，通過自上而下的分解、自下而上的反饋構成績效目標設定的循環(huán)Robert 
Hall提出了質(zhì)量、作業(yè)時間、資源利用效率、人力資源開發(fā)的“四尺度績效評價模型”，系統(tǒng)設定了企業(yè)績效在以上四個方面的主要影響指標。目前的主流方法是Robert 
S.Kaplan與David 
P.Norton(1992)提出的平衡記分卡的績效管理模式。平衡記分卡的管理方法將企業(yè)的績效產(chǎn)生原因以因果流程的方式描述出來，即企業(yè)的財務指標來源于客戶的滿意度，客戶的滿意水平取決于企業(yè)的流程運作水平，最終這種流程水平是取決于企業(yè)員工的學習與創(chuàng)新的力度。在四個部分，分別確立相應的KPI以及權重，通過對部門以及直接員工實行平衡記分的考核方式評比績效。一張企業(yè)的總體平衡指標設定分解圖就是一份企業(yè)戰(zhàn)略實施綱要。平衡記分卡解決了長期困擾企業(yè)績效管理的戰(zhàn)略銜接問題，將具體的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)員工人手一張的考核指標卡，但是在企業(yè)績效指標的分解確立與指標間相關關系的處理上并沒有實質(zhì)性的突破。
一套完備的績效管理系統(tǒng)，應該對企業(yè)經(jīng)營績效產(chǎn)生的全過程以及結(jié)果進行監(jiān)控。績效目標的確定、考評KPI的設定、指標權重的衡量都應有相對客觀的操作方法(羅伯特·西蒙斯，2002)，否則，績效管理在推進的過程中會由于對指標與權重的確定不合乎理解，而遭遇員工與中層管理人員的抵制或規(guī)避性選擇。
基于這種想法，作者結(jié)合在長期的企業(yè)績效咨詢實踐過程中運行績效管理項目的經(jīng)驗，提出全績效管理的實施操作模型。
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